Die größ­ten Feh­ler bei Manage­ment­be­tei­li­gun­gen

FYB 2018 — Dr. Bene­dikt Hohaus, P+P Pöl­lath + Part­ners / Prof. Dr. Alex­an­der Götz, Blätt­chen & Part­ner GmbH

Manage­ment­be­tei­li­gun­gen sind Stan­dard bei von Finanz­in­ves­to­ren durch­ge­führ­ten Manage­ment Buy­out (MBO)-/Leveraged Buy­out (LBO)-Transaktionen. Ziel von Finanz­in­ves­to­ren ist die Inter­es­sen-Homo­ge­ni­sie­rung mit dem Manage­ment.…. Aus Ange­stell­ten sol­len Unter­neh­mer wer­den. Die Imple­men­tie­rung von
Manage­ment­be­tei­li­gun­gen ist in den letz­ten 20 Jah­ren immer pro­fes­sio­nel­ler gewor­den. Den­noch erlebt man in der Pra­xis immer wie­der Feh­ler, die sowohl bei dem Pro­zess, als auch bei der kon­kre­ten Struk­tu­rie­rung gemacht wer­den, und die dazu füh­ren kön­nen, dass der eigent­lich posi­ti­ve Effek­tiv der Manage­ment­be­tei­li­gung nicht zum Tra­gen kommt oder sich sogar ins Nega­ti­ve ver­kehrt. Steu­er­li­che The­men Der Bun­des­fi­nanz­hof hat in sei­ner Ent­schei­dung vom 4. Okto­ber 2016 (IX R 43/15, BStBl. II 2017, 790) nun end­lich die Besteue­rung von Manage­ment­be­tei­li­gun­gen als Kapi­tal­ver­mö­gen bestä­tigt. Damit wird der zuneh­men­den Ten­denz in der Finanz­ver­wal­tung, sol­che Ein­künf­te als Arbeits­lohn zu qua­li­fi­zie­ren, ein Rie­gel vor­ge­scho­ben. Mit die­ser Ent­schei­dung soll­te nun der in den letz­ten Jah­ren häu­fi­gen Finanz­ver­wal­tungs­pra­xis, Gewin­ne aus Manage­ment­be­tei­li­gun­gen als Arbeits­lohn zu qua­li­fi­zie­ren, die Grund­la­ge ent­zo­gen sein. Dies gilt jeden­falls inso­weit, als die Manage­ment­be­tei­li­gun­gen in ihrer Aus­ge­stal­tung dem ent­schie­de­nen Fall ent­spre­chen oder nahe­kom­men. Wesent­lich für die Qua­li­fi­zie­rung als Kapi­tal­ver­mö­gen sind nach Auf­fas­sung des Bun­des­fi­nanz­hofs fol­gen­de Kri­te­ri­en: n An- und Ver­kauf der Manage­ment­be­tei­li­gung zum Markt­preis.

Von die­sem Urteil dürf­ten vie­le typi­sche Manage­ment­be­tei­li­gun­gen gedeckt sein. Ent­hält eine Manage­ment­be­tei­li­gung jedoch abwei­chen­de Ele­men­te, die gege­be­nen­falls eine wei­te­re Ver­bin­dung zum Arbeits­ver­hält­nis auf­wei­sen, ist nach wie vor Vor­sicht gebo­ten. Die Fra­ge der Abgren­zung von Arbeits­lohn und
Kapi­tal­ein­kom­men wird wei­ter­hin im Wege einer Gesamt­wür­di­gung des Sach­ver­halts ent­schie­den. Die­se Gesamt­wür­di­gung kann immer noch zu einer Qua­li­fi­zie­rung als Arbeits­lohn füh­ren. Bei der Struk­tu­rie­rung von Manage­ment­be­tei­li­gun­gen kommt es wei­ter­hin auf eine sorg­fäl­ti­ge Ver­trags­ge­stal­tung an, um nega­ti­ve steu­er­li­che Fol­gen zu ver­mei­den. Wei­ter­hin soll­te die Manage­ment­be­tei­li­gung strikt vom Anstel­lungs­ver­hält­nis getrennt wer­den. Ins­be­son­de­re soll­te eine Zusa­ge auf Ein­räu­mung einer Manage­ment­be­tei­li­gung nicht im Anstel­lungs­ver­trag ent­hal­ten sein. Auch soll­ten Anstel­lungs- und Manage­ment­be­tei­li­gungs­the­men in zwei sepa­ra­ten Terms­he­ets gere­gelt sein. Es soll­te immer der Ein­druck ver­mie­den wer­den, dass die Manage­ment­be­tei­li­gung ein Ver­gü­tungs­be­stand­teil unter dem Anstel­lungs­ver­trag ist. Da die Finanz­ver­wal­tung inzwi­schen auch von den Pri­va­te Equi­ty-Inves­to­ren
gehal­te­ne Prä­sen­ta­tio­nen zu den ange­bo­te­nen Manage­ment­be­tei­li­gun­gen anfor­dert, soll­ten die­se im Hin­blick auf die Dar­stel­lung und die ver­wen­de­te Spra­che sorg­fäl­tig geprüft wer­den. Begrif­fe wie „Ver­gü­tung“, „Incen­ti­vie­rung“ und „Sweet Equi­ty“ soll­ten ver­mie­den wer­den, um nicht den Ein­druck zu erwe­cken, dass die Manage­ment­be­tei­li­gung eine Ver­gü­tung dar­stellt. Letzt­lich sind Manage­ment­be­tei­li­gun­gen Kapi­tal­in­vest­ments mit einem Ver­lust­ri­si­ko und gera­dekei­ne Ver­gü­tung.

Pro­ble­me aus IFRS 2
Selbst wenn dies alles beach­tet wird, kön­nen Pro­ble­me von ande­rer Sei­te dro­hen. Ein bis­lang kaum beach­te­tes Phä­no­men – weil in der kon­kre­ten Hand­ha­bung auch eher neu – ist die Behand­lung von Manage­ment­be­tei­li­gungs­pro­gram­men in der inter­na­tio­na­len Rech­nungs­le­gung nach IFRS. IFRS 2 regelt die Bilan­zie­rung von anteils­ba­sier­ten Ver­gü­tun­gen. Klas­si­scher­wei­se fal­len rea­le und vir­tu­el­le Opti­ons- oder Akti­en­er­werbs­pro­gram­me unter IFRS 2, da die Unter­neh­men ihren Mit­ar­bei­tern als „long-term incen­ti­ve“ eine akti­en­kurs- oder TSR (total share­hol­der return)-bezogene Ver­gü­tung gewähren.Wer nicht täg­lich mit IFRS 2 zu tun hat, ist dann auch etwas über­rascht,  auch eher neu – ist die Behand­lung von Manage­ment­be­tei­li­gungs­pro­gram­men in der inter­na­tio­na­len Rech­nungs­le­gung nach IFRS. IFRS 2 regelt die Bilan­zie­rung von anteils­ba­sier­ten Ver­gü­tun­gen. Klas­si­scher­wei­se fal­len rea­le und vir­tu­el­le Opti­ons- oder Akti­en­er­werbs­pro­gram­me unter IFRS 2, da die Unter­neh­men ihren Mit­ar­bei­tern als „long-term incen­ti­ve“ eine akti­en­kurs- oder TSR (total share­hol­der return)-bezogene Ver­gü­tung gewäh­ren. Wer nicht täg­lich mit IFRS 2 zu tun hat, ist dann auch etwas über­rascht, wenn der Erwerb einer Betei­li­gung an einem Unter­neh­men zu den­sel­ben Kon­di­tio­nen wie der Haupt­ge­sell­schaf­ter (Finanz­in­ves­tor) von den Wirt­schafts­prü­fern als anteils­ba­sier­te Ver­gü­tung nach IFRS qua­li­fi­ziert wird. Wie bereits oben aus­ge­führt, liegt bei einem Kapi­tal­in­vest­ment mit markt­üb­li­chem Ver­lust­ri­si­ko kei­ne Ver­gü­tung, son­dern eine Kapi­tal­an­la­ge vor. Die­se Über­le­gung spielt für Zwe­cke des IFRS 2 aller­dings kei­ne Rol­le. Viel­mehr genügt es, dass der Kapi­tal­an­le­ger ein Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens ist und das Betei­li­gungs­pro­gramm einen soge­nann­ten Lea­ver Sche­me, sprich Ankaufs­rech­te des Finanz­in­ves­tors im Fal­le der Been­di­gung des Beschäf­ti­gungs­ver­hält­nis­ses des Mana­gers, vor­sieht. Da dies erfah­rungs­ge­mäß die herr­schen­de Mei­nung bei den Wirt­schafts­prü­fern ist, muss der betrof­fe­ne CFO die­se Qua­li­fi­zie­rung akzep­tie­ren. Tat­säch­lich war die­ser Streit­punkt über vie­le Jah­re auch eher ein sym­bo­li­scher, weil unstrei­tig dann kein Per­so­nal­auf­wand für ein Betei­li­gungs­pro­gramm nach IFRS 2 zu bilan­zie­ren ist, wenn der Mana­ger die Betei­li­gung zum Ver­kehrs­wert erwor­ben hat. Wenn der Mana­ger zeit­nah zum Ein­stieg des Finanz­in­ves­tors sei­ne Betei­li­gung zu den­sel­ben Prei­sen wie der Finanz­in­ves­tor erwor­ben hat, wur­de das Betei­li­gungs­pro­gramm zwar im Anhang zum Jah­res­ab­schluss als anteils­ba­sier­te Ver­gü­tung erwähnt, aller­dings mit der Fest­stel­lung, dass kein Per­so­nal­auf­wand zu erfas­sen ist, da der Mana­ger zum Ver­kehrs­wert erwor­ben hat. (Der nicht IFRS-Kun­di­ge wür­de dar­aus fol­gern, dass damit an sich schon kei­ne anteils­ba­sier­te Ver­gü­tung vor­lie­gen kann.) In den letz­ten Jah­ren setzt sich aller­dings bei man­chen, vor allem den grö­ße­ren WP-Gesell­schaf­ten die Pra­xis durch, dass die Prü­fer ohne vor­he­ri­ge Rück­spra­che die WP-inter­nen Bewer­tungs­ein­hei­ten mit einer kos­ten­pflich­ti­gen Son­der­prü­fung ein­schal­ten. Die Bewer­ter kamen dann nach kom­ple­xen Simu­la­ti­ons­rech­nun­gen in nicht weni­gen Fäl­len zu dem Ergeb­nis, dass die Mana­ger die Antei­le unter­halb des Ver­kehrs­wer­tes erwor­ben hät­ten, wes­halb ein Per­so­nal­auf­wand nach IFRS 2 zu erfas­sen wäre. Dies ist eine ver­wun­der­li­che Annah­me, da die Aus­ge­stal­tung der Finanz­in­stru­men­te nicht nur inten­siv steu­er­lich geprüft, son­dern auch zwi­schen den Gesell­schaf­tern aus­ver­han­delt wird. Das Pro­blem soll­te dadurch ein­ge­schränkt wer­den kön­nen, dass dem Prü­fer gegen­über zwei Din­ge kom­mu­ni­ziert wer­den: Das Unter­neh­men wird ein Bewer­tungs­gut­ach­ten der WP-Gesell­schaft nicht
als Son­der­pro­jekt ver­gü­ten. Das Unter­neh­men bewer­tet die Finanz­in­stru­men­te selbst. Die Auf­ga­be des Prü­fers besteht dann dar­in, die Bewer­tung des Unter­neh­mens auf Plau­si­bi­li­tät zu prü­fen.

Senio­ri­tät in Manage­ment-Gesprä­chen
Die Gesprä­che über eine poten­zi­el­le Manage­ment­be­tei­li­gung sind Prin­zi­pal­ge­sprä­che und so soll­ten sie auch geführt wer­den. Die Erst­ver­hand­lun­gen mit dem Manage­ment fin­den klas­si­scher­wei­se auf Sei­ten des Manage­ments auf der CEbe­ne statt. Das bedeu­tet, dass Geschäfts­füh­rer bzw. Vor­stän­de für „ihre“ Mana­ger aus der 2. und 3. Ebe­ne die Manage­ment­be­tei­li­gung aus­ver­han­deln. Inso­fern ist es wich­tig, dass auf Sei­ten des Pri­va­te Equi­ty-Inves­tors der Ver­hand­lungs­part­ner auf Augen­hö­he ist. Auch auf Sei­ten des Pri­va­te Equi­ty-Inves­tors soll­ten die Gesprä­che des­we­gen durch (senio­re) Part­ner geführt wer­den. In der Pra­xis erlebt man häu­fig, dass die Ver­hand­lun­gen und Gesprä­che auf jün­ge­re Kol­le­gen als läs­ti­ges Übel dele­giert wer­den. In die­sem Zusam­men­hang soll­te nicht unter­schätzt wer­den, dass für Mana­ger, die das ers­te Mal in ihrem Leben einen Buy-out durch­füh­ren, ein sol­cher Pro­zess mit vie­len Unsi­cher­hei­ten und unbe­kann­ten Situa­tio­nen ver­bun­den ist. Die­se Unsi­cher­heit wird ver­stärkt, wenn sich das Manage­ment­team durch den Gegen­über nicht wert­ge­schätzt fühlt. Der ers­te Schritt, um Ver­trau­en zu schaf­fen, ist  aber sein Gegen­über so zu behan­deln, wie man selbst behan­delt wer­den möch­te. Das heißt, das Manage­ment als Ver­hand­lungs­part­ner soll­te mit Wert­schät­zung und Respekt behan­delt wer­den. Ein Zei­chen von Wert­schät­zung ist ins­be­son­de­re, dass der Part­ner des Pri­va­te Equi­ty-Inves­tors die Gesprä­che mit dem Manage­ment führt. Unse­re Erfah­run­gen zei­gen auch, dass Augen­hö­he immer auch etwas mit Lebens­al­ter und Erfah­rung zu tun hat. Das muss nicht zwin­gend sein, aber ein Gespräch zwi­schen Per­so­nen mit dem­sel­ben Lebens­al­ter und Erfah­rungs­schatz wird ein­fa­cher sein, als zwi­schen Per­so­nen mit einem erheb­li­chen Alters­un­ter­schied.

Timing / Auf­klä­rung des Manage­ments
Im Rah­men von M&A‑Prozessen mit poten­zi­el­len Pri­va­te Equi­ty-Inves­to­ren als Käu­fer kommt dem Manage­ment eine wich­ti­ge Rol­le zu. Pri­va­te Equi­ty-Inves­to­ren brau­chen das Manage­ment zur Füh­rung des zu erwer­ben­den Unter­neh­mens. Der Ver­käu­fer braucht das Manage­ment, um einen struk­tu­rier­ten Ver­kaufs­pro­zess zu ermög­li­chen und das zu ver­kau­fen­de Unter­neh­men mög­lichst gut und umfas­send zu prä­sen­tie­ren. Inso­fern wird das Manage­ment auch häu­fig als drit­te Par­tei im Ver­kaufs­pro­zess bezeich­net. Umso wich­ti­ger ist es für den Ver­käu­fer, ein (ins­be­son­de­re uner­fah­re­nes) Manage­ment­team recht­zei­tig ein­zu­bin­den und es auf die Zukunft vor­zu­be­rei­ten.

wei­ter­le­sen…

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