Der Mana­ger in Pri­va­te Equi­ty Trans­ak­tio­nen

Ziel von Finanz­in­ves­to­ren ist es, eta­blier­te, cash­flow-star­ke Unter­neh­men zu erwer­ben, wei­ter­zu­ent­wi­ckeln und mit Gewinn zu ver­kau­fen. Finanz­in­ves­to­ren benö­ti­gen hier­für ein qua­li­fi­zier­tes und hoch­mo­ti­vier­tes Manage­ment.

Inter­es­sens­har­mo­ni­sie­rung: Mache Mana­ger zu Unter­neh­mern
Ziel von Manage­ment­be­tei­li­gun­gen ist es, zwi­schen Finanz­in­ves­to­ren und Mana­gern bestehen­de Inter­es­sen­kon­flik­te zu bewäl­ti­gen, indem durch Teil­ha­be an Wert­stei­ge­run­gen diver­gie­ren­de Inter­es­sen zusam­men­ge­führt wer­den. Hier­für müs­sen die Mana­ger zwin­gend zu Unter­neh­mern wer­den. Dies wird durch eine Inves­ti­ti­on der Mana­ger in das Eigen­ka­pi­tal des Unter­neh­mens erreicht („skin in the game“). Das Leit­mo­tiv hier­für ist: „Die Inves­ti­ti­on soll dem Mana­ger weh tun, aber ihn nicht rui­nie­ren“. Schließ­lich soll der Adre­na­lin­pe­gel der Mana­ger durch die Betei­li­gung stei­gen, gleich­zei­tig muss der Mana­ger aber noch bereit sein, risi­ko­be­haf­te­te Zukunfts­ent­schei­dun­gen zu tref­fen, wes­halb das Risi­ko nicht zu hoch sein darf. Häu­fig ist es sogar so, dass die Inves­ti­ti­on der Mana­ger ein höhe­res Risi­ko­pro­fil als das der Inves­to­ren auf­weist. Im Gegen­zug kön­nen die Mana­ger bei einem erfolg­rei­chen Ver­kauf des Unter­neh­mens häu­fig auch mit einer höhe­ren Ren­di­te auf das ein­ge­setz­te Kapi­tal rech­nen. Dane­ben stel­len Manage­ment­be­tei­li­gun­gen auch eine Kom­pen­sa­ti­on dafür dar, dass ent­ge­gen dem regel­mä­ßig lang­fris­tig ori­en­tier­ten und auf eige­ne Sicher­heit bedach­ten Den­ken der Mana­ger ein eher kur­zer Inves­ti­ti­ons­ho­ri­zont ver­folgt wird. Zudem muss das Manage­ment für Arbeits­markt­nach­tei­le kom­pen­siert wer­den. Die­se Nach­tei­le wer­den offen­bart, wenn die grö­ße­re Risi­ko­nei­gung eines Finanz­in­ves­tors und die durch ihn ver­an­lass­te enge­re Füh­rung des Manage­ments mit den Risi­ko­nei­gun­gen eines eigen­tü­mer­ge­führ­ten mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mens bzw. einer bör­sen­no­tier­ten Gesell­schaft mit weit ver­teil­tem Eigen­ka­pi­tal und ent­spre­chen­den Manage­ment­frei­räu­men ver­gli­chen wer­den. Die Über­win­dung der vor­ge­nann­ten Inter­es­sen­di­ver­gen­zen ist aus Kapi­tal­ge­ber­sicht not­wen­dig, um das zen­tra­le Ziel, die größt­mög­li­che Stei­ge­rung des Unter­neh­mens­werts zu errei­chen. Dies erfor­dert eine Anreiz­struk­tur wie oben aus­ge­führt.

Wel­che Ver­än­de­run­gen bringt ein Finanz­in­ves­tor für das Manage­ment
Das Ziel von Finanz­in­ves­to­ren ist es, den Unter­neh­mens­wert zu erhö­hen und das Unter­neh­men mit erheb­li­chen Gewin­nen zu ver­äu­ßern. Das Manage­ment des Unter­neh­mens muss letzt­end­lich die­se Wert­stei­ge­rung gene­rie­ren. Dar­aus erge­ben sich spe­zi­fi­sche Anfor­de­run­gen an und Her­aus­for­de­run­gen für das Manage­ment, aber auch Chan­cen unter­neh­me­risch tätig wer­den zu kön­nen. Her­vor­zu­he­ben ist die Fokus­sie­rung auf „Cash is King“. Auf­grund der hohen Fremd­ka­pi­tal­fi­nan­zie­rung und der damit ver­bun­de­nen Til­gungs- und Zins­be­las­tun­gen ist es für einen Buy-Out essen­ti­ell, dass der Cash Flow sta­bil und min­des­tens wie im Busi­ness Plan den Ban­ken vor­ge­legt gene­riert wer­den kann. Dem­nach muss sich das Manage­ment deut­lich stär­ker als im Kon­zern­um­feld oder bei Fami­li­en­un­ter­neh­men um Cash und Working Capi­tal The­men küm­mern. Auch Inves­ti­tio­nen wer­den deut­lich stär­ker auf ihren Bei­trag zur Wert­ge­ne­rie­rung geprüft. Hin­zu kom­men erheb­li­che Reporting­an­for­de­run­gen der Ban­ken. Aber auch die Bereit­schaft exis­tie­ren­de Mana­ger und Manage­ment­teams aus­zu­tau­schen darf nicht uner­wähnt blei­ben. Dies liegt im Wesent­li­chen dar­an, dass dem Finanz­in­ves­tor nur ein kur­zer Zeit­raum ver­bleibt, um die inten­dier­te Wert­stei­ge­rung zu gene­rie­ren. Sobald der Ein­druck ent­steht, dass mit einem oder meh­re­ren Mana­gern dies­be­züg­lich Schwie­rig­kei­ten bestehen, wer­den zügig Kon­se­quen­zen gezo­gen. Ins­be­son­de­re in den ers­ten Mona­ten wird der Finanz­in­ves­tor mit Unter­stüt­zung einer Viel­zahl von Bera­tern ver­su­chen, die in der Due Dili­gence gewon­ne­nen Erkennt­nis­se zu erhär­ten, die Unter­neh­mens­stra­te­gie kri­tisch zu über­den­ken und ein ver­tief­tes Assess­ment der ein­zel­nen Mit­glie­der des Manage­ment­teams vor­zu­neh­men. Finanz­in­ves­to­ren suchen Mana­ger, die neben einer kla­ren stra­te­gi­schen Sicht, vor allem über finan­zi­el­le Kenn­zah­len füh­ren. Dies ergibt sich bereits als Fol­ge der hohen Fremd­fi­nan­zie­rung. Häu­fig wird in Fami­li­en­un­ter­neh­men, aber auch in Kon­zer­nen, eine strit­ti­ge Dis­kus­si­on über Unter­neh­mens­zie­le und Unter­neh­mens­stra­te­gien ver­mie­den. Genau dies sind aber Anfor­de­run­gen die ein Finanz­in­ves­tor an sei­ne Mana­ger stellt. Wäh­rend das ope­ra­ti­ve Manage­ment in ande­ren Situa­tio­nen häu­fig nur einen Bruch­teil der zur Ver­fü­gung ste­hen­den Infor­ma­tio­nen an die Kon­troll­gre­mi­en wei­ter­gibt, ist genau dies bei Finanz­in­ves­to­ren nicht erwünscht. Ein maxi­ma­les Maß an Trans­pa­renz und Kom­mu­ni­ka­ti­on ist gefor­dert. Der Vor­teil von Finanz­in­ves­to­ren liegt ins­be­son­de­re dar­in, dass sie eine kla­re Ziel­ori­en­tie­rung haben. Wäh­rend in ande­ren Eigen­tü­mer­struk­tu­ren durch­aus auch poli­ti­sche Über­le­gun­gen eine Rol­le spie­len kön­nen, sind Finanz­in­ves­to­ren aus­schließ­lich auf die Wert­stei­ge­rung des Unter­neh­mens fokus­siert. Alle Ent­schei­dun­gen wer­den an die­sem Prin­zip gemes­sen. Hin­zu kommt, dass das Unter­neh­men immer ein Ker­nas­set des Finanz­in­ves­tors ist. Die­je­ni­gen Pri­va­te Equi­ty-Mana­ger, die die Trans­ak­ti­on durch­ge­führt haben, sind in einem hohen Maße per­sön­lich dar­an inter­es­siert und auch incen­ti­viert, das Unter­neh­men zum Erfolg zu füh­ren. Dem­nach wer­den dem Unter­neh­men und dem Manage­ment­team die vol­le Auf­merk­sam­keit und auch die vol­len Res­sour­cen des Finanz­in­ves­tors gewid­met. Dies ist ins­be­son­de­re bei Kon­zern­un­ter­neh­men, die nicht mehr zum Kern­be­reich der Unter­neh­mens­tä­tig­keit gehö­ren, nicht immer der Fall.

Fazit
Ins­ge­samt ist fest­zu­hal­ten, dass das Manage­ment­team deut­lich kri­ti­scher über­prüft und her­aus­ge­for­dert wird, ande­rer­seits aber durch die Pro­fes­sio­na­li­sie­rung der Unter­neh­mens­kon­trol­le und ‑steue­rung sowie durch den Fokus des Finanz­in­ves­tors auf das Unter­neh­men erheb­li­che Chan­cen für das Manage­ment bestehen. Unter­legt mit einer ech­ten Betei­li­gung am Eigen­ka­pi­tal wird der Mana­ger zum Unter­neh­mer, des­sen Gestal­tungs­spiel­raum im Pri­va­te Equi­ty Umfeld regel­mä­ßig zunimmt.

Prof. Dr. Alex­an­der Götz

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